Når virksomheden beslutter at gennemføre en ny bestræbelse–uanset om det designe et nyt træningsprogram, planlægger en ny service eller tilpasning af et eksisterende produkt–kaldes denne bestræbelse et projekt. Det drejer sig om mennesker, finansiering, midler, tidsplaner, krav, prøvning, finjustering, og deployment plus et væld af andre aktiviteter.
Du har måske set dette fænomen nu: projekter er risikoen magneter. Hvorfor er det?
Der synes at være flere faktorer involveret. Projekt risikostyring er en proces, der synes at være dårligt forstået af virksomhedsejere og projektledere. Som følge heraf oplever projekter ofte problemer med underbemandet, tidsplan budgetoverskridelser, budgetoverskridelser og uopfyldte krav. Denne artikel (først af en serie) forklarer seks almindelige fælder, når ikke fuldt ud anerkendt, kan føre til ubehagelige overraskelser.
Her er hvad jeg har observeret i mange år som både projektleder og deltager:
1. hvert projekt adskiller sig på nogle måde, form eller form fra den sidste.
Hvis alle dine projekter var nøjagtigt det samme, kan du blot bruge en cookie-cutter tilgang til krank ’em ud uden at miste noget søvn om natten. Selvom projekter kan dele visse ligheder, kunne et nyt projekt meget nemt indfører flere nye, ukendte elementer, der kan fuldstændig kaste off din følelse af balance – ofte uden din selv at indse det indtil det er for sent.
2. projekter er ofte begrænset af begrænsede betingelser.
I første omgang, kan du høre begrænsninger såsom “Vi har kun $1.200 og tre uger har du fuldføre alle 18 uddannelsesmoduler for dette projekt.” (Hvad? Du tænker, baseret på kravene til har du hørt hidtil har dette projekt bør tage halvandet år og koste tre hundrede grand!)
Tale af begrænsninger, er det ikke usædvanligt for projektsponsorer eller klienter at anmode om 1) lave omkostninger og 2) hurtig færdiggørelse og 3) høj kvalitet og 4) mange funktioner i den endelige projektleverancer. Selv om det er forståeligt ønsker den største værdi for pengene, hvis projektet er velsignet med en uendelig tidsplan og et ubegrænset budget, bliver kompromiser nødvendigt.
Normalt er det kun muligt at opnå to eller tre ud af fire af disse mål på et typisk projekt. Kompromiser kunne begrænse antallet af egenskaber og/eller begrænse kvalitet.
3. folk undervurdere kronisk deres tid og kræfter.
Uanset om det er på grund af en opfattet social stigmatisering eller en overskyet krystalkugle, har folk typisk en vanskelig tid der følger realistisk projekt skøn. I betragtning af antallet af projektet ubekendte, kan komme med nøjagtige forudsigelser være vanskelig. (Smart projektledere vide dette og ofte tilføje buffere stammer fra optegnelser af faktiske erfaringer, almindeligvis kendt som “fudge faktorer,” til projektet bud.)
At komplicere spørgsmål, folk ofte føler sig presset til at yderligere “reducere sandheden” – det vil sige, for at minimere, hvad deres allerede lave beregninger fortælle dem det bør tage, når de sammensætter et bud. Når ledelse skubber folk at undervurdere denne vej–måske af frygt for at miste projektet–kan risici nemt overvælde og endda ødelægge projektets succes.
4. projekt krav er typisk fuzzy i begyndelsen.
Uanset om du taler med en klient, din chef, dine kolleger eller dine kunder at finde ud af hvad projektet skal producere, hvad de siger i første omgang kan lyde som klar som en klokke i nogle områder, men meget fragmentariske i andre. At få afklaring på de fuzzy dele kan medføre mange samtaler med mange mennesker, og meget mere tid end nogen nogensinde havde forestillet.
5. krav Skift uvægerligt over tid.
Minut efter du har cementeret krav med alles enighed, begynder “anvendelsesområde krybe”. Dette betyder at projektet behov kan udvide, krybe eller morph til noget helt andet! Disse situationer opstår fordi det meget handler om at skabe noget nyt kan producere et resultat (eller en serie af resultater) der kan overstige eller afvige fra hvad folk var i stand til at forestille sig fra starten. Og selv når holdet beskytter mod det, pres for at medtage “add-ons” kan strække anvendelsesområde ud over sine grænser.
6. næsten alt andet om projektet er dynamisk!
Bortset fra de krav, skiftende, kan mange andre ting stoppe, starte, eller svinger i løbet af projektet. Erfarne folk kan forlade og nye folk kan komme om bord. Budgetter kan få hakket. Tidsplaner kan få skåret eller–nogle gange endnu værre–forsinket. Ressourcer kan fordampe eller ikke materialisere sig i de rigtige formularer. Politik kan snige sig ind og fjerne støtte eller kræve overspringelse kritiske trin som test. Listen bliver ved og ved.
Undersøgelser af fejlslagne projekter har vist, hvor vanskeligt det kan være at opdage alle de røde flag på forhånd. Uhæmmet optimisme kan blokere alles evne til at se klart. Endnu dreje ned en usikker projekt kan være bedre end at lade egoer regel.
Hvad man skal gøre? Som vi har set, kan projekter omfatter flere meget dynamiske variabler. De opererer ofte under stramme budgetter og tidsplaner. Folk har tendens til at fejlbedømme tid, kræfter og ressourcer. Krav ofte udvide, krybe, eller ændre. Og skiftende omstændigheder kan trække tæppet fra under alles planer. Tilføje disse sammen og mange projekter vil koge op en opskrift på fiasko.
Men det behøver ikke at være sådan. Du og dit team kan lære at undgå projekt faldgruber ved at betale meget opmærksom på årsag og virkning forholdet mellem disse seks vigtige nøgler!
Copyright 2005 Adele Sommers

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *