Som klienter mødes med mig at diskutere ledelse, uundgåeligt skiftes samtalen til beslutningstagning. Beslutninger er en af de mest beskatte ansvarsområder, som ledere har. I min erfaring lider ledere mere end de skulle fordi de tager for mange beslutninger. Alt for ofte, undlader de at spørge, “hvis afgørelse er det?” eller “Hvem er udtagelse?”
Når ledere tager ansvaret for langt, ønsker de enten ønsker at beskytte andre mod at gøre svære beslutninger eller de at udvide deres magt. Resultatet er ofte dårlig beslutningstagning, fordi disse ledere ikke har tilstrækkelige oplysninger. Og de gruppemedlemmer, der burde have gjort beslutningen få ikke værdifuld erfaring. I stedet for at tilslutte sig den gamle Harry S. Truman mundheld, “sorteper stopper her,” skal disse ledere gøre et bedre stykke arbejde med at klarlægge ansvarsområder, tillidsfuld deres teammedlemmer for at træffe gode beslutninger, og derefter holde dem ansvarlige.
Lord Carrington, hvem jeg vidste for en kort tid, var minister i den britiske forsvarsministerium under Falklandsøerne. Krigen blev lanceret på grund af en fejl en radiooperatør lavet på en af fregatter ud på havet. Lord Carrington var forpligtet via ministeransvar (den britiske version af “sorteper stopper her”) til at træde tilbage. Efter alt, hvis han gjorde sit job, alle dem under hans kommando skal gøre deres arbejde, for, ligegyldigt hvor langt fjernet — herunder radio operator. Denne praksis er forældet, dels fordi det tager ansvarlighed fra den person, der er direkte ansvarlige. Og det resulterer i ledere, som kontrollerer enten for eller uretfærdigt skylden for de dårlige beslutninger af andre.
“Måske du kan hjælpe mig med et problem jeg har, Gary,” Todd, formand for en af de største finansielle tjenester selskab på østkysten, sagde, da vi sad til kaffe. “Jeg har denne kvinde, der arbejder for mig. Hun er vokset sin afdeling af tredive procent i de sidste år. Men hun har ikke viser oppe på de ugentlige executive møder selv når hun er på kontoret. Hendes chef mener, alt er fint og holder med henvisning til tredive procent figur, men konkurrencen i denne industri segment scoring endnu højere. Plus, hendes afdeling er døråbningen ind i min virksomhed for mange kunder.” Jeg spurgte Todd, hvad præcis problemet var. Han sagde, “Hende!”
Jeg spurgte, “Er du sikker?” Han kiggede på mig quizzically. “Du siger at problemet ligger hos mig?” Jeg spurgte ham, hvem hun rapporterede til. Han sagde, “Hun rapporter til Dave.” Jeg spurgte så, “Så hvis problem er det?” Modstræbende, sagde han, “Dave’s.” Vi undersøgte derefter, hvorfor han troede, det var hans problem til at begynde med. Denne medarbejder dukke ikke op til Daves møde, men da det var Todds virksomhed, og han havde hørt klager han følte det afspejles dårligt på ham. Da jeg ikke har en følelsesmæssig investering, det var nemmere for mig at se, hvem der var udtagelse her end det var for Todd. Og da Dave er investeret i denne kvinde på mange måder, at Todd ikke, Todd måske kunne levere nogle perspektiv til Dave, han er i øjeblikket mangler.
Som en leder, bør ikke Todd ignorere det faktum, at han havde hørt klager om denne bestemte medarbejder. I stedet skal han holde Dave ansvarlige for sit folk. Når Dave er gjort opmærksom på problemet, er det ikke længere Todds spørgsmål. Hvis Dave undlader at handle, men, så Todd skal konfrontere et nyt problem: Daves manglende evne til at styre hans teammedlemmer.
Da Todd er påvirket af den manglende medarbejderen at deltage i mødet, foreslog jeg en strategi, der hjælper sæt klare grænser. Jeg opfordrede ham til at annullere den næste møde, hvis en eller flere personer ikke deltog. Jeg har svært ved at ansætte beskæmmende, taktik, men på samme tid, de kan være yderst effektiv. I dette tilfælde beskeden vil være klart og tydeligt: alles deltagelse er afgørende for processen. Og baseret på min erfaring, jeg tvivler på, Dave ville have til at aflyse mere end ét møde.
Medarbejder empowerment begynder med ledere spørger sig selv fire ord igen og igen: “hvis afgørelse er det?”